Archivio Panorama

AZIENDE & SFIDE - L'ESEMPIO DI SEI GRANDI MANAGER

Erano missioni impossibili...

Nadia Anzani,  Alesandro Capocchi e Zornitza Kratchmarova  1/8/2005

... invece sono stati in grado di salvare società vicine alla crisi, assediate dai concorrenti, devastate dalle cattive gestioni. Hanno lanciato business innovativi, che hanno rivoluzionato il mercato. E hanno sfondato là dove nessuno prima di loro era riuscito. Ecco le loro storie. Tutte molto istruttive

Mai dire «mission impossible».
Il monito vale anche per i manager, che la complessità dei mercati spesso pone di fronte a puzzle indecifrabili, a partite di scacchi senza fine. Come è sempre stato per gli scacchisti, oggi i dirigenti più apprezzati sono proprio quelli che non mollano mai. Specie quando si parla d'innovazione.
La «mission», oggi, è decisamente più avanzata: non basta spremere le meningi per sfornare nuovi prodotti che sbaraglino la concorrenza, ma anche razionalizzare la gestione aziendale, renderla più competitiva. Oppure avere il coraggio di buttarsi in aree di business inesplorate e crederci fino in fondo, difendendole anche di fronte alle incomprensioni del mercato.

«L'innovazione di prodotto spesso e volentieri va a braccetto con quella gestionale» spiega Luigi Di Marco, consulente ed esperto di ristrutturazioni aziendali.
«Anche se può capitare il caso di un'impresa con un buon prodotto, ma carente sul piano organizzativo e gestionale. In questo caso il suo processo di rinnovamento e di rilancio è più semplice e in genere si ottengono risultati più velocemente».
Ma ormai, in azienda, nulla va dato per scontato, soprattutto in presenza della violenta concorrenza asiatica e delle economie emergenti dell'Est europeo sulle nostre imprese. Il nocciolo duro della questione, ancora una volta, sta nella struttura stessa del nostro tessuto industriale, dove a disegnare la trama e l'ordito sono una miriade di piccole e medie imprese, spesso guidate dai padri fondatori, poco disposti a delegare e ad aprire le porte a professionisti del management. «è più difficile riorganizzare là dove c'è una persona sola al comando» aggiunge Di Marco.

«Anche perché i capitani d'industria difficilmente scelgono le vie di mezzo. Gli imprenditori italiani sono stati bravissimi a individuare un'area di business. Il tutto grazie all'intuito. Raramente si tratta di persone che hanno fatto ricerche di mercato prima di avviare l'attività».
Ma oggi con l'intuito si fa poca strada.
Per non perdere quote di mercato e per lanciare sulle piazze internazionali il marchio occorre fare un passo in più: serve un approccio scientifico. Un obiettivo non sempre facile da raggiungere, specie se la società opera in un settore maturo, dove la partita dell'innovazione deve per forza passare per vie diverse da quella strettamente tecnologica.

La capacità di reinventare le regole del gioco deve, quindi, diventare la «mission possible» per ogni dirigente di impresa.
Come hanno saputo fare alcuni grandi timonieri d'azienda, italiani ed esteri: Economy ha scelto le sei storie esemplari di Federico Minoli con Ducati Motors; di Paolo Marcucci con Kedrion; di Enrico Bondi con Parmalat; di Mario Resca con McDonald's Italia; di Gabriele Burgio con Nh Hoteles; e di Michael O'Leary con Ryanair.

FEDERICO MINOLI - DUCATI MOTORS
Il coraggio di cambiare le regole del gioco
In Ducati, Minoli è entrato nel 1996: il manager doveva gestire il turn around dell'azienda motociclistica emiliana dopo l'acquisizione da parte di Texas Pacific Group, un fondo di investimento americano per il quale aveva già gestito aziende.
Nato a Varese nel 1949, Minoli ha iniziato la sua carriera nel reparto marketing della Procter & Gamble per poi entrare in aziende del calibro di Playtex e Benetton Usa. In Ducati, fondata nel 1926, il manager ha dato una sferzata d'energia a un marchio «ingessato», da tempo fermo a una produzione annuale di 12.500 pezzi, con ricavi per 103 milioni di euro e il fiato sul collo dei competitor esteri.
Così, dopo la quotazione in Borsa a Milano e al New York Stock Exchange, nel 1999 Minoli ha subito messo a punto un piano basato su questi punti: concentrazione sulle attività centrali, tra cui ricerca e sviluppo e assemblaggi; e cambiamento dell'organizzazione e delle logiche produttive con l'adozione del just-in-time (una produzione calibrata sulle richieste dei clienti).

Le mosse hanno consentito di ridurre le scorte e di aumentare la flessibilità, assottigliando i costi diretti e indiretti e migliorando la qualità del prodotto finito, tanto che negli ultimi tre anni i difetti sono diminuiti di oltre il 70%.
Il tutto condito con una politica di marketing mirata, che ha diffuso la notorietà del marchio a livello globale (oggi Ducati è presente in oltre 40 Paesi) e ha creato una forte comunità di utenti e clienti che si riconosce nel brand.
«La relazione dentro/fuori è saltata» dice Minoli a Economy. «Gli stessi operai sono ducatisti convinti. Del resto chi ha una Ducati si sente diverso perché capisce subito che dietro il nostro marchio ci sono una storia e un territorio».

Dopo otto anni, Minoli è convinto di aver portato l'azienda «in equilibrio», a un fatturato di 382,8 milioni con un patrimonio netto di 155,9 milioni e una produzione di 35 mila pezzi l'anno: 172 moto al giorno. E mantenendo lo stesso numero di dipendenti del 2004: in tutto, 1.139. Ora, in settembre, si riparte con tre nuovi modelli.
Mentre il Texas Pacific Group ha appena annunciato di essere in trattative per la cessione della società.

I 5 PASSI PER AVERE SUCCESSO 1. UN BUON PRODOTTO È il primo mezzo per sfondare sui mercati globali. 2. MARKETING Con la promozione commerciale, è il motore trainante di ogni business. 3. MEZZI FINANZIARI Sono necessari per alimentare la produzione. 4. CONTABILITÀ Se non è efficiente, l'azienda rischia molto di più durante le crisi. 5. CAPACITÀ DI CONTROLLO Il buon manager deve riuscire a tenere d'occhio tutti i problemi della sua azienda.

Enrico Bondi, 70 anni, dal dicembre 2003 commissario straordinario del gruppo Parmalat dalla fine del 2003. L'azienda dopo il crac aveva un buco di quasi 14 miliardi di euro. Tagli dei costi e risparmi su tutti i fronti, razionalizzazione dei marchi e delle sedi all'estero, concentrazione della produzione sul latte e sui succhi di frutta.

ENRICO BONDI - PARMALAT

Tagliare e risparmiare per la resurrezione

Lo stile low profile è, da anni, la chiave del suo successo. Così commenterebbero i consulenti made in Usa. E così è, anche nella realtà. Enrico Bondi, 70 anni, una laurea in chimica nel cassetto, è uno dei «manager risanatori» per eccellenza.
La sua sfida più grande è stata quella di Montedison, quando dopo una carriera fatta in Snia e in Gilardini (allora della Fiat) fu chiamato da Enrico Cuccia a salvare la società di Foro Buonaparte sull'orlo della bancarotta dopo il crac Ferruzzi. Lontano dai riflettori, in perfetto stile Mediobanca, Bondi risalì la voragine. Lo stesso stile ha adottato con la Parmalat, dov'è entrato il 24 dicembre 2003, quando è stato nominato commissario straordinario ed è iniziata la seconda grande sfida della sua vita: rimettere in piedi l'azienda, un malato terminale con un buco di circa 14 miliardi di euro.

La cura Bondi ha avuto come base il risparmio su tutti i fronti: le auto dei manager parcheggiate nel piazzale di Collecchio hanno preso la strada delle concessionarie da cui erano partite; l'aereo privato dei Tanzi è finito in un hangar e i piloti sono stati invitati a rientrare in sede: alcuni sono stati riconvertiti in autisti. Per i viaggi le prime linee aziendali, Bondi compreso, hanno iniziato a usare voli di linea e ad alloggiare in modeste pensioni.

La parte più strettamente gestionale del piano di ristrutturazione, poi, ha visto una profonda razionalizzazione del business: 100 marchi in meno, fine della produzione in 13 Paesi, riduzione del personale in Italia (che entro il 2006 passerà da 3.400 a 2.600 addetti) e del top management, concentrazione del business solo sulle linee del latte e dei derivati e sui succhi di frutta.

Una vera cura da cavallo, che ha portato il gruppo a chiudere il 2004 con un margine operativo lordo di 273,2 milioni di euro e un miglioramento della posizione finanziaria netta, che a fine gennaio 2005 era in rosso per 11,84 miliardi contro i 12,21 del 30 giugno 2004. Ad abbassarsi sono stati i ricavi, che per le attività core sono scivolati dai 3.801 milioni di euro del 2003 ai 3.681,9 del 2004, a causa della congiuntura claudicante.
Ma le quote di mercato sono rimaste pressoché stabili. Ora il guru dalle grandi occhiaie, come lo chiamano in azienda, è impegnato in un'altra grande sfida: riportare la nuova Parmalat in Borsa. Granarolo permettendo.

GABRIELE BURGIO - NH HOTELES
Anche il cuscino può fare innovazione nei servizi
Da sei anni occupa una delle poltrone più ambite del turismo d'affari internazionale. è Gabriele Burgio, fiorentino, classe 1954, presidente e amministratore delegato della catena alberghiera spagnola Nh Hoteles.
Con successo: sotto la sua guida, l'insegna madrilena ha quadruplicato (o quasi) il fatturato, passando dai 271 milioni di euro del 1999 ai 954 milioni del 2004 e toccato quota 240 strutture e 35 mila stanze in 19 Paesi europei, latinoamericani e africani.
Il tutto, in piena emergenza di settore. «Quando ci si trova in difficoltà, l'unica cosa da fare è tagliare i costi e aumentare le vendite» dice Burgio, ex amministratore delegato della Cofir di Carlo De Benedetti, società che nel 1998 si è fusa proprio con Nh Hoteles.

Ed è stato di parola: dall'autunno del 2001, con lo scoppio della crisi dell'11 settembre, la catena alberghiera posseduta al 10% dall'imprenditore Arancio Ortega (proprietario del gruppo tessile Zara) ha tagliato le spese per camera dell'8% circa ogni anno.
Una mossa possibile grazie a una buona gestione amministrativa, a investimenti in formazione del personale e a un'acuta segmentazione dell'offerta per tipologia di clientela: manager, in testa. Tanto da aver guadagnato la terza posizione nella classifica degli alberghi business più quotati d'Europa.

A fare la differenza rispetto ai concorrenti, poi, ha contribuito la maniacale attenzione ai servizi. Anche i più stravaganti.
Un esempio per tutti: il «menù» dei cuscini. Con otto formati disponibili: farfalla cervicale, cervicale, anatomico, Everest, stellare, top, quadrato fibra e quadrato piuma. Una trovata da suscitare l'invidia di Morfeo.

Michael O’Leary, dal 1994 amministratore delegato di Ryanair

MICHAEL O'LEARY - RYANAIR
Giocare tutto sui costi per volare più in alto
Ha sfidato un settore tradizionale e statico come quello del trasporto aereo e ha vinto la partita. Lui è Michael O'Leary, classe 1961 e ceo di Ryanair, la compagnia low cost europea fondata nel 1985 in Irlanda.

La prima nel Vecchio continente che ha osato cambiare il modo di viaggiare nei cieli, adattando la formula di successo lanciata dalla Southwest Airlines negli Stati Uniti: acquisto dei biglietti online, nessun servizio catering a bordo, assistenza informale e scelta di aeroporti secondari.
Il tutto a vantaggio del prezzo del biglietto, decisamente più basso rispetto a quelli delle compagnie di bandiera. Oggi si può dire che la sfida sia stata vinta. «Abbiamo iniziato a operare con un volo giornaliero su un turboelica Bandeirante da 15 posti» ricorda O'Leary a Economy. «Collegava l'aeroporto di Waterford, nel sud-est dell'Irlanda, e Londra Gatwick. Quell'anno, con 57 dipendenti, abbiamo trasportato più di 5 mila passeggeri».

Cifre un po' diverse quelle del 2004: più di 27 milioni i trasportati, oltre 1,07 miliardi il fatturato (che secondo le previsioni salirà a 1,3 miliardi a fine 2005), 2.700 i dipendenti, 249 le rotte in 21 Paesi e una flotta di 96 aeromobili, con ordini per altri 129 in consegna nei prossimi sei anni.
Ma al di là dei numeri di bilancio, il successo della compagnia è dimostrato da come ha saputo mantenere il vantaggio competitivo con l'innovazione.

Tre le leve utilizzate da O' Leary: l'accurata scelta delle tratte da coprire con una analisi delle inefficienze del servizio offerto dai principali vettori di bandiera; più attenzione alle politiche di sviluppo degli aeroporti minori con le quali ha potuto stipulare accordi vantaggiosi riuscendo così da una parte a dare loro impulso di crescita e dall'altra a dare sfogo alle proprie politiche di espansione; un'attenta gestione dei fattori a rischio, come l'aumento del prezzo del carburante, senza permettere ricadute sulle politiche di prezzo.
E naturalmente una mirata strategia di marketing.

PAOLO MARCUCCI - KEDRION
Mai smettere di investire nelle nuove tecnologie
L'obiettivo era ambizioso: rafforzare la presenza industriale in Italia in un settore come quello degli emoderivati e ampliare la penetrazione sui mercati internazionali in un momento delicato come quello del passaggio generazionale.
La sfida è stata superata con successo da Kedrion, azienda lucchese oggi guidata dalla seconda generazione della famiglia fondatrice: Andrea Marcucci, amministratore delegato, e suo fratello Paolo, presidente. Tanto che la società ha archiviato il 2004 con un fatturato di 131,9 milioni di euro e 570 dipendenti.
Per ottenere questi risultati ha puntato su forti investimenti in tecnologia. «Dal 2001 abbiamo speso 50 milioni di euro» dice Paolo Marcucci, 42 anni.

Grande importanza è stata data anche al ricambio generazionale del personale, la cui età media oggi è di 35 anni.
Così Kedrion ha ottenuto da una parte un significativo aumento della qualità della produzione, anticipando gli standard internazionali. E dall'altra una differenziazione di prodotto che ha portato alla creazione di sei linee, l'ultima delle quali frutto dell'attività di ricerca svolta internamente.

MARIO RESCA - MCDONALD'S ITALIA
L'italiano che riuscì a battere gli americani
È riuscito nell'impresa di sviluppare nella patria degli spaghetti la catena di fast food più famosa d'America: McDonald's. Mario Resca, 59 anni, una laurea in Bocconi e un passato da cacciatore di teste e da consulente aziendale, è riuscito a fare goal agli statunitensi che dal 1982 tentavano di sviluppare la catena in Italia. «Sono entrato in McDonald's nel 1992, come affiliato» ricorda il manager. «Possedevo quattro ristoranti, quando gli americani con 12 punti vendita e un fatturato di circa 20 milioni di euro stavano per abbandonare l'Italia. Ma per me c'erano ampi spazi di business. Li convinsi a restare». Nel 1994 venne siglata una joint venture di cui Resca divenne presidente e amministratore delegato. «Se sei convinto del business devi rischiare, mi dissero. Io non mi sono tirato indietro. Le sfide mi piacciono» commenta il manager che nel 1996 portò a termine l'acquisizione di Burghy, la catena concorrente che in Italia aveva 80 punti vendita. «Fu la prima acquisizione di un competitor fatta da McDonald's al mondo» dice con orgoglio l'uomo d'affari. La crescita è stata imponente: oggi sono 340 i ristoranti italiani, con oltre 500 milioni di euro di fatturato previsto per fine 2005, 16.550 dipendenti e un indotto di 4 mila persone. Al successo della società ha contribuito la formazione di una squadra di manager motivati, oltre a un prodotto servito in ambienti piacevoli e puliti con orari lunghi e prezzi competitivi. «Tutti i nostri fornitori sono italiani: la carne di manzo, per esempio, è di Cremonini, mentre quella di pollo di Amadori» precisa Resca. Per adeguarsi meglio alla domanda «indigena», da qualche anno McDonald's Italia ha introdotto e rafforzato nei suoi fast food piatti più vicini alla cultura mediterranea come le insalate, la frutta e gli yogurt anche se i più venduti restano il mitico Big Mac e le patatine fritte. Ora Resca è concentrato sugli obiettivi di fine anno: per il 2005 pretende una crescita del giro d'affari del 10% e per il futuro prossimo vuole superare la quota dei mille ristoranti. Quasi una «mission impossible»? Non provate nemmeno a dirglielo.