Archivio Panorama

COMPAGNIE AEREE - TUTTI I BILANCI DELLE SOCIETÀ ITALIANE

Molte ambizioni, però i conti restano a terra

Francesca Folda  12/12/2006

Trasportare clienti costa più di quanto rende. I vettori sono troppi e troppo piccoli. E quelli che fanno utili sono meno della metà » Grafici: i numeri

Come si fa a diventare milionari? Bisogna essere miliardari e investire in una compagnia aerea. Non è una barzelletta, ma un detto popolare fra gli imprenditori dei cieli, tanto più vero in Italia e di grande attualità da quando il governo cerca compratori per la quota di maggioranza dell'Alitalia.
Basta vedere gli indici di bilancio delle linee aeree italiane raccolti dall'Enac, l'ente per l'aviazione civile: metà delle compagnie ha chiuso il 2005 in perdita.

A fronte di un settore che ha fatturato 6,5 miliardi di euro, la leader Alitalia ha perso 160 milioni e le altre compagnie italiane in complesso hanno ottenuto un bilancio positivo di appena 300 mila euro, escluse Volare, i cui bilanci a causa del crac non sono stati analizzati, e Lauda Air, che ha chiuso il 2005 con un utile di 21 milioni di euro, imputabile però alla cessione alla Livingston del lungo raggio.
«In tutto il mondo questo è un business ad alto rischio» sostiene Oliviero Baccelli, vicedirettore del Certet Bocconi (Centro di economia regionale, dei trasporti e del turismo) e docente di economia dei trasporti.

«Poche compagnie, come la British Airways, hanno evidenti redditività. I charter sono in crisi, le low cost rivoluzionano il mercato. In Italia va anche peggio a causa dei vincoli imposti su Linate e dell'Antitrust troppo severa, oltre che per le aziende che gestiscono i vettori, fortemente personalizzate, con imprenditori che si comportano come padri padroni, in un mercato stagionale e iperframmentato». Le quattro tratte nazionali con più concorrenza in Europa sono italiane: i collegamenti da Milano per Napoli, Catania, Palermo e Bari.

In Italia dal 1999 sono rimaste a terra una dozzina di compagnie, da Minerva a Panair, Air Sicilia, Azzurra e Gandalf, senza contare il crac Air Europe-Volare. Ma allora sono davvero imprenditori kamikaze quelli che investono in un vettore aereo?
Preferisce non intervenire Carlo Toto, presidente dell'Air One, oggi tra i candidati all'acquisto di quote Alitalia con l'aiuto della Banca Intesa.
La sua compagnia vanta un invidiabile segno positivo: 16 milioni di euro di utili nel 2005, seguita dalla Meridiana che sfiora i 2,5. Alcuni esperti del settore ritengono che il risultato dell'Air One sia dovuto, più che al marketing, all'efficienza del suo ufficio legale, capace di mettere i bastoni tra le ruote ai concorrenti (come nel caso dell'acquisizione della Volare da parte dell'Alitalia) e di aprire contenziosi sui conti da pagare con le società aeroportuali. Dall'azienda si limitano a replicare che «si recupera produttività con una rigorosa politica di contenimento dei costi».

Aerei che fanno utili: la Neos del gruppo Ifil e la Blue Panorama di Franco Pecci

Certo è che la lettura dei bilanci non è sempre una fotografia esatta della realtà. «Per mettere segni più, c'è chi fa leaseback, ovvero vende i motori e poi li noleggia. Chi ha quote azionarie importanti negli aeroporti di riferimento e quindi bilancia le spese. Chi vende i terreni o la sede per fare cassa» enumera Baccelli.
Inoltre i vettori italiani fanno mestieri molto diversi: voli di linea (Alitalia, Air One, Meridiana), charter (Blue Panorama, Eurofly, Lauda, Livingston, Neos), low cost (My Air, Wind jet, Volare), compagnie regionali (Alpi Eagles, Air Vallee, Itali Airlines, Air Dolomiti, oggi acquisita dalla Lufthansa). E sono difficilmente confrontabili. Ma a qualsiasi categoria si appartenga, trasportare passeggeri non è tanto conveniente.

L'Alitalia per ogni cliente fattura 21 euro in meno di quanto le costi farlo volare. La Wind Jet spende 91 euro e ne incassa 85. L'Eurofly perde 3 euro a passeggero e la Livingston 10. La My Way, società che vola con il marchio MyAir, fattura per ogni passeggero 16 euro meno di quanto le costi trasportarlo. «Nel primo anno di attività abbiamo scelto la politica del sottocosto per diffondere e consolidare il marchio» dichiara Cristiano Casagrande, direttore finanziario della My Air. «L'anno di start up è stato un puro investimento, ma dal 2006 avremo bilanci in utile».
Ammette Franco Pecci, presidente della Blue Panorama: «Sono imprenditore del settore aereo per passione più che per ragioni di guadagno». La sua compagnia è nata nel 1998 come charter, ora ha destinato due aerei (e un investimento iniziale di 9 milioni di euro) alla neonata low cost Blue Express.

Nel 2005 ha fatturato oltre 200 milioni di euro, con un utile di 420 mila euro nel 2005 che quest'anno dovrebbero arrivare a 700 mila, grazie al controllo dei costi e a un soddisfacente load factor (il coefficiente di riempimento dell'aereo). Come si fa? ««Nel low cost creando uno zoccolo duro di posti su ogni volo con una logica opposta a quella del last minute: prezzi stracciati a chi compra in anticipo.
Nei charter» sostiene Pecci «grazie a contratti con tour operator affidabili a cui vendiamo il 70 per cento dei posti e una valutazione accurata delle destinazioni come il Myanmar dove siamo gli unici a volare o come Cuba» dove la Blue Panorama porta il 53 per cento dei passeggeri in arrivo dal mondo.

La Neos, linea aerea dell'Alpitour (gruppo Ifil) è al 12° posto tra le compagnie italiane per fatturato, ma al terzo per utili, con quasi 2 milioni nel 2005. «Abbiamo puntato su un'espansione cauta» racconta Massimo Dominelli, responsabile delle relazioni esterne. «E il buon clima aziendale rende la nostra forza lavoro “indenne” da scioperi e malattie».
«Il mercato del trasporto aereo nel 2005 è cresciuto nei volumi» calcola infine Luisa Barsanti, responsabile della direzione analisi economiche dell'Enac, «ma ha avuto risultati economici insoddisfacenti, imputabili per la gran parte agli alti livelli raggiunti dal costo del carburante». Alitalia è passata dai 480 milioni spesi per rifornimenti nel 2003, ai 1.100 milioni previsti per il 2006.